تبلیغات
"/> "/> آفرینش پویا - دانش نوآوری
كارآفرینی یك هنر موروثی نیست، یك اندیشه قابل پرورش و كوشش اصولی است. به نظر "پیتردراكر" اساسی‌ترین كارآفرینی، آن کارآفرینی است که توأم با نوآوری باشد. نوآوری بیشتر از آنكه یك هوش سرشار و نبوغ شخصیتی باشد، یك شیوه عمل است كه لازمه‌اش دانش، توانایی، دقت و كار هدفمند است. نوآوری می‌تواند به عنوان یك رشته علمی، در فرصت‌های نوآوری تجربه شود. این فرصت‌ها قابل دسته‌بندی هستند. مدیران با جستجوی هوشمندانه در آنها می‌توانند تغییرات هدفدار در توانایی‌های اقتصادی و اجتماعی سازمان بوجود آورند. مقاله دراكر، نگرشی نو در باب نوآوری است كه می‌تواند به عنوان راهنمای عملی مدیران در عرصه‌های مختلف كارآفرینی تجربه شود. (یادداشت مترجم)
این روزها مباحث فراوانی پیرامون ویژگیهای شخصیت كارآفرین مطرح است، لیكن تنها تعداد كمی از كارآفرینانی كه من طی سه سال گذشته با آنها برخورد كرده‌ام، از چنین ویژگیهایی برخوردار بوده‌اند. من پی‌برده‌ام كه بسیاری از افراد (فروشندگان، جراحان، روزنامه‌نگاران، پژوهشگران و حتی موسیقیدانان) حداقل در مواردی كارآفرین هستند. در مجموع استنباط من از كارآفرینان موفق این است كه كارآفرینی، نوع خاصی از شخصیت نبوده، بلكه ناشی از منظم بودن نوآوری است. نوآوری وظیفه‌ای ویژه برای كارآفرینی است، چه در یك صنعت باشد یا در یك نهاد خدمات عمومی و یا در كاری كه فرد به تنهایی در یك آشپزخانه خانوادگی انجام می‌دهد و بدین معناست كه از طریق كارآفرینی می‌تواند هم ثروت‌های جدید ایجاد كرده، منابع جدید مالی و مادی معرفی یا ایجاد کنند و هم به منابع موجود، استعداد بیشتری برای ثروت آفرینی ببخشد.
امروزه تعریف مناسب كارآفرینی با بیشترین ابهام روبروست. برخی صاحبنظران این واژه را برای اشاره به همه صنعت‌های كوچك بكار می‌برند و برخی دیگر برای صنعت‌های جدید از آن استفاده می‌كنند. به هر حال، موسسات كارآمد فراوانی وجود دارند كه از كارآفرینی به‌طور موفقیت‌آمیزی بهره‌برداری می‌كنند. بنابراین، این اصطلاح به اندازه یا طول عمر سازمان اشاره نمی‌كند، بلكه منظور از آن، نوع خاصی از عملكرد است كه در بطن آن نوآوری نهفته است. نوآوری كوششی برای ایجاد تغییرات هدف‌دار در توانایی‌های اقتصادی یا اجتماعی سازمان است .
● منابع نوآوری
نوآوری می‌تواند ناشی از نبوغ افراد و تراوشات قریحه آنها باشد. لیكن اكثر نوآوریها - به ویژه نوآوریهای موفق- ناشی از جستجوی هوشمندانه در فرصت‌های نوآوری است كه تنها در موقعیتهای خاصی به دست می‌آید. در یك شركت یا صنعت چهار نمونه از این فرصتها وجود دارند كه عبارتند از :
• رویدادهای غیرمنتظره
• ناسازگاریها
• نیازهای فرآیندی
• تغییرات صنعت و بازار
سه منبع دیگر فرصت‌ها در خارج از شركت، در محیطهای اجتماعی و فكری ایجاد می‌شوند كه عبارتند از :
• تغییر ویژگی‌های جمعیت
• تغییر نگرش
• دانش جدید
این منابع همپوشی داشته، لیكن از نظر ریسك‌پذیری، دشواری و پیچیدگی با یكدیگر تفاوت دارند و در یك زمان، بیشتر از یك مورد آنها می‌تواند عامل نوآوری شود. به هر حال، موارد فوق علت اكثر فرصت‌های نوآوری را بیان می‌كنند.
● رویدادهای غیرمنتظره
ابتدا به آسانترین و ساده‌ترین فرصت نوآوری توجه كنید :
غیرمنتظره بودن. اوایل دهه ۱۹۳۰، آی. بی.ام نخستین ماشین حساب مدرن خود را برای بانك ها طراحی و عرضه نمود. لیكن بانكها در سال ۱۹۳۳ تجهیزات جدید را نخریدند. آنچه باعث نجات شركت گردید، كشف یك موقعیت غیرمنظره توسط توماس واتسون، موسس و مدیر عامل شركت بود كه از آن بهره برداری شد: كتابخانه عمومی نیویورك متقاضی خرید ماشین بود. برخلاف بانكها، كتابخانه‌ها در آن زمان پول داشتند، در نتیجه واتسون توانست بیشتر از یكصد عدد از ماشین های غیر قابل فروش در جای دیگر را به كتابخانه‌ها بفروشد.
۱۵ سال بعد، هنگامی كه هر كس فكر می‌كرد رایانه‌ها برای كارهای علمی پیشرفته طراحی شده‌اند، بازار بطور باور نكردنی متقاضی ماشین‌هایی شد كه بتوانند لیست حقوق تهیه نمایند. یونیواك كه دارای پیشرفته‌ترین ماشینها بود، كاربردهای حرفه‌ای را كنار گذاشته بود، ولی آی .بی .ام فورا تشخیص داد كه با یك موقعیت غیرمنتظره روبروست و در اصل، همان ماشین‌های یونیواك را برای كاربردهای معمولی نظیر پرداخت و تهیه لیست حقوق، مجددا طراحی كرد و طی پنج سال در صنعت رایانه ” پیشرو“ گردید، موقعیتی كه تا امروز نیز حفظ كرده است .
شكست‌های غیر قابل انتظار نیز می‌توانند منابع مهمی برای ایجاد فرصت‌های نوآوری باشند. همگان از شكست فورد ادسل بعنوان بزرگ‌ترین شكست در تاریخ اتوموبیل‌های جدید اطلاع دارند. آنچه كه فقط افراد كمی از آن خبر دارند این است كه شكست ادسل باعث موفقیت‌های بعدی شركت شد. فورد، اتومبیل ادسل را كه تا آن زمان دقیق‌ترین ماشین در تاریخ اتوموبیل‌سازی آمریكا بود برنامه‌ریزی كرد تا بتواند خط تولید انبوهی را به شركت ارائه نماید كه قابل رقابت با جنرال موتورز باشد. زمانی كه علی‌رغم همه برنامه‌ریزی‌ها، پژوهش‌های بازار و طراحی‌هایی كه بر روی ادسل انجام گرفته بود، با شكست مواجه شد، فورد تشخیص داد كه در بازار اتومبیل، اتفاقاتی رخ داده است كه بر خلاف پنداشته‌های اصلی جنرال موتورز و سایر شركت‌هایی است كه در حال طراحی و بازاریابی اتوموبیل هستند. چندی بعد، تقسیم بازار كه اوایل بر مبنای گروه‌های درآمدی انجام می‌شد، بر اساس اصل جدیدی انجام گرفت كه امروزه ”سبك زندگی “ نامیده می‌شود. پاسخ فورد، ساخت ماشین جدید موستانگ بود. ماشینی كه باعث شد شركت محبوبیت خاصی پیدا كرده، مجددا در صنعت پیشرو گردد.
موفقیت‌ها و شكست‌های غیرمنتظره، منابع مهمی برای ایجاد فرصت‌های نوآوری هستند. چرا كه اكثر موسسات به انها بی‌توجه بوده، حتی از آنها هراسان می‌شوند. دانشمند آلمانی كه در سال ۱۹۰۵ نووكائین را كه اولین داروی مخدر است ساخت، قصد داشت از آن برای اعمال جراحی بزرگ نظیر جراحی قطع دست استفاده شود. با این وجود، جراحان ” بیهوشی عمومی“ را برای چنین عمل‌هایی ترجیح دادند، كاری كه اكنون نیز ادامه دارد. در عوض نووكائین شاهد درخواست فوری از داندانپزشكان بود. مخترع این دارو، سال‌ها ی آخر عمرش را صرف مسافرت بین دانشكده‌های دندانپزشكی نمود، برای اینكه از این اختراع عالی استفاده نادرست نشده و در راهی كه وی قصد نداشته مورد استفاده قرار نگیرد.
تمسخرآمیز به نظر می‌رسد، لیكن باید پذیرفت كه نگرش مدیران به رویدادهای غیر منتظره عبارت است از :” آن نباید اتفاق می‌افتاد“، سیستم‌ها ی گزارش دهنده نیز این واكنش را تشدید می‌كنند. چرا كه آنها نسبتا به امكانت پیش‌بینی نشده بی‌توجه هستند. گزارشهای ماهانه یا هفتگی نیز در صفحه اول خود، فهرستی از مشكلات را درج می‌كنند كه بیانگر حوزه‌هایی است كه در آنجا نتایج در حد انتظار نیست. البته چنین اطلاعاتی ضروری است و از وخامت اوضاع جلوگیری می‌كند، ولی موجب به تعویق افتادن شناخت فرصت‌های جدید میشود. اولین شناخت از فرصت احتمالی، معمولآ در جایی صورت می‌گیرد كه شركت در آن بودجه بیشتری صرف كرده است. بنابراین تلاش‌های كارآفرینی حقیقتا دو ”صفحه“ دارند: یك صفحه مشكل و یك صفحه فرصت و مدیران باید برای هر دو زمان یكسانی صرف كنند.● ناسازگاریها
لابراتوار الكان یكی از نمونه‌های موفق دهه ۱۹۶۰ است و این بدین خاطر است كه بیل گانر- موسس شركت - از یك ناسازگاری در تكنولوژی پزشكی بهره‌برداری كرد. عمل آب مروارید چشم، سومین یا چهارمین جراجی مرسوم در جهان است. طی سیصد سال پزشكان به این نتیجه رسیده بودند كه تنها پس از رسیدن كامل آب مروارید، با بریدن یك رباط آنرا از چشم بیرون آورند. جراحان چشم لزوم بریدن این رباط را آموخته و با موفقیت كامل انجام می‌دادند ولی این شیوه با سایر روش‌های جراحی تفاوت بسیار داشت و اغلب از آن هراس داشتند. این نمونه‌ای از یك ناسازگاری بود. مدت پنجاه سال بود كه پزشكان آنزیمی را می‌شناختند كه می‌توانست این رباط را بدون نیاز به بریدن و عمل جراحی حل كند. آل كانر یك ماده افزودنی به این ماده اضافه كرد كه باعث شد ماندگاری آن به چند ماه برسد. جراحان چشم به خوبی از این تركیب جدید استفاده كردند و الكان عرضه‌كننده انحصاری جهانی این دارو شد. پنجاه سال بعد، نستل این شركت را با قیمت اعجاب‌آوری خریداری كرد. این نوع ناسازگاریها، در روند منطقی یا دوره‌ای یك فرآیند، تنها یكی از راههایی است كه می‌تواند فرصتهای نوآوری را افزایش دهد.
منبع دیگر، ناسازگاری بین واقعیتهای اقتصادی است. برای مثال هنگامی كه صنعتی در بازار از رشد ثابتی برخوردار است ولی سود نهایی آن كاهش می‌یابد، یك ناسازگاری وجود دارد. نمونه‌ای از این نوع، صنایع فولاد در كشورهای توسعه یافته بین دهه‌های ۵۰ تا ۷۰ است كه واكنش نوآورانه ،” كارخانجات كوچكتر“ بود.
ناسازگاری بین انتظارات و نتایج نیز می‌تواند راهی بریا نوآوری باشد. پنجاه سال بعد از شروع این قرن، شركتهای كشتی سازی و دست اندركار در صنعت كشتی، بطور جدی به دنبال ساخت كشتی‌هایی با سرعت زیاد و سوخت كمتر بودند. با این وجود، حتی شركت‌هایی كه توانستند چنین كشتی‌هایی بسازند، با ركود اقتصادی كشتی‌های باركش اقیانوسی مواجه شدند. از سال ۱۹۵۰ و بعد از آن، باركشهای اقیانوسی در حال از بین رفتن بودند، اگرچه هیچ زمانی بطور كامل از بین نرفتند. به هر حال، همه اشتباه در این بود كه بین مفروضات صنعت و واقعیات ناسازگاری وجود داشت. هزینه واقعی ناشی از انجام كار روی دریا نبود، بلكه ناشی از انجام ندادن كار (بیكار نشستن در بندر) بود. آن زمان كه مدیران پی‌بردند، هزینه دقیقآ در كجا قرار دارد، نوآوری شكل گرفت: كشتی نقاله‌دار و كشتی كانتینر دار. این راه‌حل جدید، همان تكنولوژی قدیمی بود كه ۳۰ سال در راه آهن و حمل و نقل های كامیونی استفاده می‌شد. در اینجا یك تغییر در نگرش و نه تغییر در تكنولوژی، اقتصاد كشتی‌نوردی اقیانوسی را بطور كامل تغییر داد و آن‌را به یكی از بزرگترین صنایع رشد یافته در بیست یا سی سال گذشته تبدیل كرد.
● نیازهای فرآیندی
هركس در ژاپن زندگی كرده باشد، می‌داند كه این كشور سیستم مدرن بزرگراهی ندارد. جاده‌ها هنوز هم همان راههایی هستند كه در قرن دهم ساخته شده بود. آنچه باعث شد این سیستم بتواند برای اتوموبیل‌ها و كامیونها قابل استفاده شود، نصب و استفاده از منعكس كننده‌هایی بود كه در بزرگراههای آمریكا استفاده می‌شد. از اوایل دهه ۱۹۳۰ با نصب این منعكس‌كننده‌ها، هر اتومبیل می‌تواند اتوموبیل‌های دیگر را در هر كدام از جهت‌های شش‌گانه ببیند. این نوآوری كوچك كه موجب كاهش بار ترافیك و حوادث گردید، ناشی از یك نیاز فرآیندی است.
آنچه اكنون ما آنرا رسانه‌های گروهی می‌نامیم از دو نوع نوآوری سرچشمه گرفته است كه حدود سالهای ۱۸۹۰ در پاسخ به یك نیاز فرآیندی بوجود آمد. نوآوری نخست، ماشین چاپ مرجنتالر است كه چاپ روزنامه‌هایی با تیراژ و سرعت زیاد را ممكن ساخت. نوآوری اجتماعی دیگر، استفاده از شیوه جدی تبلیغات (آگهی‌ها) است كه اولین ناشران واقعی روزنامه یعنی آدولف اوچز از روزنامه نیورك تایمز و جوزف پولیترز از نیویورك ورد و ویلیام راندولف هرست آنرا ابداع كردند. این آگهی‌ها موجب شد ناشران بتوانند اخبار را بطور رایگان و با سود حاصل از تبلیغات انتشار دهد.
● تغییرات صنعت و بازار
شاید مدیران معتقد باشند كه ساختارهای صنعتی تغییر ناپذیرند ولی این ساختارها می‌توانند و اغلب نیز همین طور است كه یك شبه تغییر می‌كنند. این تغییر، فرصت‌های زیادی را برای نوآوری بوجود می‌آورد. یكی از نمونه‌های بسیار موفق در تجارت آمریكا در دهه‌های اخیر، شركت دلالی و كارگزاری دونالد سون، لوفكین و ژنرت است كه اخیرآ مورد پذیرش انجمن تضمین زندگی منصفانه قرار گرفته است .
دی .ال. جی در سال ۱۹۶۰ توسط سه مرد جوان كه هر سه فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد بودند تاسیس گردید. آنها پی بردند كه هر زمانی كه سرمایه‌گذاران بر امور زیر بنایی تسلط یابند، ساختار بازار مالی نیز تغییر می‌یابد. این مردان كه در واقع نه سرمایه‌ای داشتند و نه جایی مرتبط بودند، در طی چند سال، شركت آنها به رهبری صنعت رسید و تبدیل به یكی از كارگزاران موفق و فعال در وال استریت گردید و سپس بین‌المللی شد.
به طور مشابه، تغییر ساختار صنعت نیز فرصت‌های فراوان نوآوری را برای تامین‌كنندگان لوازم خدمات بهداشتی آمریكا بوجود آورد. در طی ۱۰ یا ۱۵ سال گذشته، كلینیك‌های جراحی و روانپزشكی و مراكز اورژانس مستقلی در سراسر این كشور بوجود آمد. فرصت‌های مشابهی نیز از طریق ارتباطات از راه دور هم در تجهیزات (از طریق شركتهایی نظیر رولم) و هم در حمل و نقل (از طریق شركت های ام .سی.آی) و اسپیرنیت با این تحول صنعتی همراه بودند .
هنگامی كه یك صنعت به سرعت رشد می‌كند، بطوری كه در حالت‌های بحرانی رشد ۴۰ درصد، طی ۱۰ سال یا كمتر داشته باشد، ساختار آن نیز تغییر می‌كند. شركت‌های مسلط در بازار، به‌جای این كه شركت‌های تازه وارد را مورد تهاجم قرار دهند، از آنچه تاكنون به دست آورده‌اند، دفاع می‌كنند. در واقع، هنگامی كه ساختارهای صنعت یا بازار را كه رشد سریع داشته‌اند از نظر فراموش می‌كنند، فرصت‌های جدید، بندرت در نگاه بازار قرار گرفته، تعریف شده و برای خدمت‌رسانی مورد سازماندهی قرار می گیرند. بنابراین این نوآوران شانس خوبی دارند تا به مدت زیاد بدون رقیب باشند.
● تغییر ویژگیهای جمعیت
ویژگی‌های جمعیت از معتبرترین منابع خارجی فرصت نوآوری است. وقایع جمعیتی، اتفاقات آینده را تعیین می‌كنند. از آنجا كه خط‌مشی‌گزاران بسیاری از ویژگیهای جمعیت را فراموش می‌كنند، افرادی كه به این ارقام توجه نمایند و از آن بهره‌برداری كنند، پاداش‌های كلانی دریافت خواهند كرد.
ژاپنی‌ها در صنعت روبوت‌سازی پیشرفت كردند چرا كه به ویژگیهای جمعیت توجه داشتند. همه می‌دانستند در طی سالهای ۱۹۷۰ و بعد از آن در كشورهای توسعه یافته، دو انفجار، در جمعیت و تحصیلات رخ می‌دهد و نیم یا بیشتر جوانان تحصیلات عالیه خواهند داشت. در نتیجه فقط افراد معدودی برای كارهای معمولی كارگری باقی می‌مانند و این تعداد در سالهای ۱۹۹۰ ناكافی است. همه این موضوع را می‌دانستند، ولی تنها ژاپنی‌ها بودند كه بر اساس آن عمل كردند و اكنون نزدیك به ۱۰ سال است كه در صنعت روبوت‌سازی پیشرو هستند.
نمونه مشابه دیگر، موفقیت باشگاه مدیترانه در صنعت سیاحت و گردشگری است. در سال ۱۹۷۰ تنها ژرف‌اندیشان می‌توانستند ظهور بخش عظیمی از جوانان ثروتمند و تحصیل كرده را در اروپا و آمریكا پیش‌بینی كنند. اینان با آن نوع تعطیلات كه والدینشان در برایتون و آتلانتیك سیتی می‌گذارندند ارضا نمی‌شدند. این نسل در سن ۱۰ تا ۱۹ سالگی مشتریان ایده‌آلی بودند، در جستجوی یك مكان زیبا و رویایی.
مدت زمانی طولانی است كه مدیران به این جنبه‌های جمعیتی پی‌برده‌اند، لیكن همواره فكر می‌كنند تغییرات وپژگیهای جمعیت به كندی صورت می‌گیرد و حداقل در این قرن انجام نمی‌شود. در واقع تغییر در تعداد افراد و به دنبال آن توزیع سن، تحصیلات، شغل و محل جغرافیایی آنها، در زمره مهمترین عواملی است كه فرصتهای نوآوری را بوجود می‌آورد و حداكثر نتیجه و حداقل ریسك را در نیل به كارآفرینی دارد.

منبع مقاله: مجله توسعه مدیریت ، شماره ۹-سال هفتم ،دی ۱۳۷۸
نویسنده: پیتر اف .دراكر
مترجم: علی چیت‌ساز